Un collaborateur habituellement impliqué devient plus silencieux. Un autre semble perdre confiance, s’agace plus facilement ou commet des erreurs inhabituelles. Une salariée qui a toujours « tout géré » paraît soudain dépassée. Un manager récemment nommé doute de chacune de ses décisions.

Vous voyez bien que quelque chose a changé.

Mais que faire ?

Poser des questions au risque d’être intrusif ? Attendre que la personne vienne d’elle-même ? Chercher immédiatement une solution ? Adapter certaines choses dans son travail ? Lui conseiller de se faire accompagner ?

Et surtout : jusqu’où aller sans sortir de son rôle de manager ?

Observer sans chercher immédiatement une explication

Face à un changement de comportement, nous cherchons naturellement à comprendre.

« Il n’est plus motivé. »

« Elle prend tout trop à cœur. »

« Il doit avoir des problèmes personnels. »

« Elle ne supporte plus la pression. »

Pourtant, ce que nous observons ne nous dit pas nécessairement ce qui se passe.

Une baisse d’implication, de l’irritabilité ou une perte de confiance peuvent avoir des origines très différentes. Elles peuvent être liées au travail, à une situation personnelle, à un problème de santé ou à plusieurs facteurs qui se combinent.

Le rôle du manager n’est donc pas de poser un diagnostic sur la personne.

Il peut en revanche observer ce qui a changé et ouvrir un espace de dialogue.

Il y a une différence importante entre dire : « Tu n’es plus motivé en ce moment » et dire : « J’ai remarqué que tu semblais plus en difficulté ces dernières semaines. Comment ça se passe pour toi en ce moment ? »

Dans le premier cas, nous interprétons.

Dans le second, nous partons de ce que nous observons et nous laissons à l’autre la possibilité de mettre ses propres mots sur ce qu’il vit.

Et si le problème ne venait pas uniquement de la personne ?

Lorsqu’un collaborateur semble en difficulté, il peut être tentant de chercher rapidement ce qui « ne va pas » chez lui : son manque de motivation, sa difficulté à gérer le stress, sa personnalité, ses émotions ou encore sa vie personnelle.

Pourtant, les recommandations en matière de prévention des risques psychosociaux invitent précisément à ne pas s’arrêter à une lecture individuelle de la situation.

L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) distingue notamment six grandes catégories de facteurs de risques psychosociaux : l’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie, les rapports sociaux au travail dégradés, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation de travail.

L’INRS rappelle également que la prévention doit être centrée sur l’analyse des situations de travail et de leur organisation, et non sur l’analyse psychologique des comportements ou de la vie privée des salariés.

Autrement dit, avant de chercher à « remotiver » quelqu’un, une autre question mérite parfois d’être posée :

Que se passe-t-il actuellement dans son travail ?

Une charge devenue trop importante ? Des objectifs difficiles à comprendre ou contradictoires ? Une réorganisation ? Une prise de poste ? Une perte d’autonomie ? Un conflit ? Un manque de reconnaissance ? Un décalage croissant entre ce qu’on lui demande et ce qui a du sens pour lui ?

Les travaux auxquels se réfère notamment l’INRS montrent d’ailleurs depuis longtemps l’importance de ces dimensions. Le modèle de Robert Karasek s’est intéressé à la combinaison entre exigences du travail, marge de manœuvre et soutien social. Celui de Johannes Siegrist a notamment étudié les effets d’un déséquilibre entre les efforts fournis et les récompenses reçues.

Cela ne signifie évidemment pas que toute difficulté rencontrée par un salarié est causée par son entreprise.

Cela signifie qu’il serait tout aussi réducteur de considérer qu’elle vient nécessairement de lui.

Écouter ne signifie pas devenir thérapeute

C’est probablement l’une des frontières les plus délicates pour un manager.

Parce qu’il connaît ses collaborateurs. Parce qu’il peut être sincèrement inquiet. Parce qu’une personne peut parfois lui confier des difficultés qui dépassent largement le cadre professionnel.

Le manager peut écouter.

Mais il n’a pas à devenir le psychologue, le thérapeute ou le coach de son collaborateur.

Il peut accueillir ce qui lui est dit, chercher à comprendre ce qui concerne le travail, réfléchir aux ajustements qui relèvent de son périmètre et, lorsque cela est nécessaire, orienter vers les interlocuteurs appropriés.

Cette limite n’est pas un désengagement.

Au contraire, reconnaître ce qui appartient à son rôle et ce qui nécessite d’autres compétences permet souvent d’aider plus justement.

D’autant que la santé au travail ne repose pas sur le seul manager. En France, l’employeur a l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Les services de prévention et de santé au travail font également partie des acteurs pouvant accompagner salariés et employeurs.

Un manager n’a donc pas à porter seul une situation qui le dépasse.

Parfois, le collaborateur lui-même ne sait pas ce qui se passe

Il existe cependant une autre difficulté que je rencontre régulièrement dans mes accompagnements.

La personne sait que quelque chose ne va plus, mais elle n’arrive pas nécessairement à dire quoi.

« Je n’ai plus envie. »

« Je ne me sens plus à ma place. »

« Je prends tout mal en ce moment. »

« Je n’ai plus confiance en moi. »

« Je sais qu’il faut que quelque chose change, mais je ne sais pas quoi. »

Et c’est précisément là que les réponses toutes faites montrent leurs limites.

Une perte de motivation peut être liée à la situation de travail, à un besoin qui n’est plus satisfait, à une perte de sens ou à quelque chose de totalement extérieur à l’entreprise.

Une difficulté à prendre sa place peut être liée à un manque d’expérience, mais aussi à certaines peurs, à des croyances ou à la manière dont la personne se perçoit.

Une réaction émotionnelle particulièrement forte peut être liée à ce qui vient de se produire… ou entrer en résonance avec quelque chose de plus ancien.

Il n’existe pas une explication valable pour tout le monde.

C’est pour cela que, dans mes accompagnements, je cherche moins à expliquer rapidement ce qui arrive qu’à permettre à la personne d’explorer ce qui se joue réellement pour elle.

Quand un accompagnement extérieur peut-il être utile ?

Toutes les difficultés professionnelles ne nécessitent évidemment pas un coaching.

Certaines peuvent être résolues directement par le dialogue, une clarification des attentes, une modification de l’organisation ou un ajustement des conditions de travail.

D’autres situations nécessitent l’intervention des acteurs de la santé au travail ou d’un professionnel de santé.

Et puis il existe des situations dans lesquelles un accompagnement professionnel extérieur peut apporter un espace différent.

Un dirigeant qui n’arrive plus à prendre de recul.

Un manager qui doute constamment de sa posture.

Un collaborateur qui a perdu confiance après plusieurs difficultés.

Une personne qui sait qu’elle doit faire évoluer quelque chose mais ne parvient pas à identifier quoi.

Un coaching professionnel peut alors offrir un espace confidentiel dans lequel la personne peut sortir temporairement de son quotidien, regarder autrement ce qu’elle vit et retrouver ses propres leviers d’action.

Il ne s’agit pas de lui dire ce qu’elle doit faire.

Il s’agit de lui permettre de mieux comprendre ce qui influence ses choix, ses réactions et ses comportements afin qu’elle puisse décider plus consciemment de la suite.

Une approche qui ne s’arrête pas à ce qui est immédiatement visible

C’est aussi ce qui caractérise ma manière d’accompagner.

Ma formation de coach professionnelle me donne un cadre, une posture et des outils. Mon travail autour des émotions me permet d’explorer avec la personne ce qu’elle ressent et la manière dont cela influence ce qu’elle vit.

Mais mon approche comporte également une dimension intuitive.

Je suis attentive aux mots, bien sûr, mais également aux incohérences, aux silences, aux réactions émotionnelles, aux ressentis et parfois à ce qui semble difficile à nommer au premier abord.

Selon la personne, sa demande et sa sensibilité, d’autres approches que j’utilise dans ma pratique peuvent également trouver leur place.

L’objectif n’est jamais d’imposer une lecture ou une méthode.

Il est de permettre à la personne de regarder ce qu’elle vit sous différents angles et de conserver sa liberté de choisir ce qui lui correspond.

Alors, que peut réellement faire le manager ?

Il ne peut pas tout voir.

Il ne peut pas tout comprendre.

Et surtout, il n’a pas à tout résoudre.

En revanche, il peut remarquer qu’une situation change. Ne pas l’ignorer. Créer les conditions d’un dialogue. Interroger ce qui, dans le travail, peut participer à la difficulté. Agir sur ce qui relève de son rôle. Et savoir passer le relais lorsque la situation nécessite d’autres compétences.

Peut-être que la bonne question n’est donc pas :

« Comment régler le problème de mon collaborateur ? »

Mais plutôt :

« Qu’est-ce qui est de mon ressort aujourd’hui pour lui permettre de mieux travailler, et qu’est-ce qui ne l’est pas ? »

Cette distinction peut sembler simple.

Elle permet pourtant de ne pas passer à côté de ce qui doit réellement être regardé.

Rendre visible l’invisible, ce n’est pas prétendre tout savoir de l’autre. C’est parfois simplement créer les conditions pour que ce qui n’était pas encore exprimé puisse apparaître.

Délizia Grelot – DEL Coaching

J’accompagne les particuliers, les dirigeants, les managers et les collaborateurs à prendre du recul, mieux comprendre ce qui se joue dans une situation et retrouver leur liberté de choisir et d’agir.

Coaching professionnel et accompagnement émotionnel à Bergerac et à distance en visioconférence.

Rendre visible l’invisible.